L’anthropologue David Graeber a théorisé le phénomène des bullshit jobs (littéralement « jobs à la con ») dans un ouvrage paru en France en septembre dernier. Il a recueilli des centaines de témoignages pour illustrer son propos. Voici quelques exemples de boulots respectés, souvent bien payés… mais vides de sens.

S’ennuyer au bureau, se sentir inutile, être payé à rien faire et culpabiliser… Dans le monde du travail moderne, les métiers à la con se multiplient et les salariés en souffrent. C’est le constat que l’anthropologue américain David Graeber dresse dans son ouvrage Bullshit Jobs (éditions Les Liens qui Libèrent), sorti en France le 5 septembre.

L’auteur a mis des mots sur ce mal pour la première fois dans un article paru en 2013 dans le magazine anarchiste anglais Strike ! Après avoir reçu des centaines de témoignages, il a théorisé ce phénomène dans cet ouvrage.

Un « job à la con », pour David Graeber, c’est « une forme d’emploi rémunéré qui est si totalement inutile, superflue ou néfaste que même le salarié ne parvient pas à justifier son existence, bien qu’il se sente obligé, pour honorer les termes de son contrat, de faire croire qu’il n’en est rien. »

Des boulots prestigieux mais vides de sens

Contrairement aux « jobs de merde », payés à l’heure, exercés par des cols-bleus, ouvriers et autres exécutants, les « jobs à la con » sont occupés par des cols blancs. Ces salariés suscitent l’admiration, alors qu’au fond d’eux, ils sont malheureux au travail. D’après un sondage YouGov conduit au Royaume-Uni et cité par David Graeber, 37 % des personnes interrogées considèrent que leur emploi n’apporte rien au monde. Une autre étude menée aux Pays-Bas par l’institut Schouten & Nelissen donnait un résultat similaire (40 %).

Multiplication des réunions, de la paperasse, des couches hiérarchiques, des sous-traitants… Ce phénomène s’explique par de nombreux facteurs. Souvent associé au secteur public, il touche également les entreprises privées, explique David Graeber. C’est là tout le paradoxe : dans un monde capitaliste, qui se veut performant et efficace, des milliers d’employés ont l’impression de pédaler dans le vide.

Pour mieux illustrer son propos, l’auteur s’est appuyé sur les nombreux témoignages reçus et a distingué cinq catégories de « job à la con ».

1. Les larbins

Pour David Graeber, ces salariés sont des domestiques modernes. Ils sont là pour « permettre à quelqu’un d’autre de paraître ou de se sentir important ». C’est le cas d’Ophelia, qui travaille dans le marketing. Elle est « coordinatrice de portefeuille », mais admet qu’elle n’a « aucune idée » de ce qu’elle est censée faire.

« En lui-même, mon titre renvoie clairement à un job à la con. Par contre, la réalité de mon boulot, c’est d’être l’assistante personnelle du directeur. Et là, j’ai vraiment de quoi faire, parce que les gens pour qui je travaille sont trop « débordés » ou trop importants pour faire toutes ces choses eux-mêmes. À vrai dire, la plupart du temps, j’ai l’impression d’être la seule personne à bosser dans le bureau. »

2. Les porte-flingues

Ces employés exercent un métier qui « paraît dépourvu de toute valeur sociale positive », qu’ils « considèrent comme intrinsèquement manipulateur et agressif ».

Tom, par exemple, est employé par une grosse boîte de postproduction américaine. Il travaille pour des studios de cinéma, ce qui lui plaît, mais aussi pour des agences de communication. C’est là que le bât blesse.

Une partie de son travail consiste à effacer les imperfections des acteurs des spots publicitaires : il blanchit des dents, amincit les silhouettes, ajoute des reflets sur les cheveux… « Ces techniques sont utilisées dans tous les spots télévisés, mais aussi dans la plupart des fictions télé et de nombreux films. Autant sur les actrices que sur les acteurs. Pour résumer, on essaie de donner aux spectateurs qui regardent ces programmes le sentiment qu’ils ne sont pas à la hauteur, et ensuite, pendant les pages de pub, on exagère l’efficacité des « solutions qu’on prétend leur livrer. […] Mon travail, c’est ça : fabriquer de la demande en créant un manque et, parallèlement, survendre l’utilité des produits proposés pour combler ce manque. »

3. Les rafistoleurs

Ces employés passent leur temps à régler des problèmes qui ne devraient pas exister. Ils rattrapent les bourdes de leur supérieur, comblent un manque d’organisation, ou exercent des tâches qui pourraient être automatisées. David Graeber donne cet exemple :

« Ma seule et unique fonction, c’était de surveiller la boîte de soutien technique. Ces demandes étaient rédigées dans un formulaire donné, et moi je devais les copier-coller dans un autre formulaire. Le pire, ce n’est pas que cette tâche aurait pu être automatisée, c’est qu’elle l’avait déjà été ! Simplement, à la suite d’un désaccord entre managers, ils avaient décrété une standardisation qui avait annulé l’automatisation. »

4. Les cocheurs de case

Selon David Graeber, ces salariés permettent à une organisation de « prétendre faire quelque chose qu’en réalité elle ne fait pas ».

Il donne l’exemple de Betsy, employée pour s’occuper des activités de détente dans une maison de repos. « L’essentiel de mon travail consistait à interviewer les résidents afin de noter leurs préférences personnelles dans un « formulaire loisirs ». Ensuite, on rentrait ces données dans un ordinateur, après quoi on s’empressait de les oublier pour toujours. »

5. Les petits chefs

David Graeber distingue deux sous-catégories. La première, c’est celle des petits chefs qui « assignent des tâches à d’autres », et dont le boulot peut s’avérer inutile si ses subalternes travaillent en autonomie. C’est le cas d’Alphonse : « Mon boulot consiste à encadrer et coordonner une équipe de cinq traducteurs. Le problème, c’est qu’ils sont formés à tous les outils dont ils ont besoin et savent très bien gérer leur temps et leurs missions. »

La seconde sous-catégorie, c’est celle des petits chefs qui « créent des tâches à la con pour les autres », comme l’explique Chloe. Cette doyenne d’une grande université britannique avait pour mission de proposer un « leadership stratégique ».

Elle travaillait avec trois personnes, mais comme elle n’avait aucun pouvoir décisionnel, ses propositions n’aboutissaient à rien : « Mon assistant de direction, un type brillant, n’a guère pu être davantage qu’un gestionnaire de planning hors pair. Quant à la postdoctorante, c’était un pur gaspillage de temps et d’argent. J’effectue mes recherches toute seule et je n’ai pas besoin d’un assistant J’ai donc passé deux ans de ma vie à m’inventer du travail, à moi-même et à d’autres. »

Chloe a ensuite accepté un poste de chef de département. Elle a démissionné au bout de six mois. Selon elle, c’est « l’idéologie managérialiste » qui crée ces postes absurdes. « À mesure qu’elle s’incruste, des pans de plus en plus vastes du personnel universitaire sont assignés à une seule et unique fonction : jongler avec la myriade de joujoux qu’elle invente – stratégies, objectifs de performance, audits, rapports, évaluations, nouvelles stratégies, etc. Le tout totalement déconnecté de ce qui devrait couler dans les veines de l’université : l’enseignement et l’éducation. »