« La Loi de la Jungle », nous connaissons tous le sens de cette maxime. Dans la nature la loi c’est le primat du fort sur le faible. La théorie de la sélection naturelle de Darwin fut rapidement, et de nombreuses fois dévoyée afin de justifier l’égoïsme, la violence, et de terribles théories et pratiques telles que le darwinisme social ou l’eugénisme. De son vivant, Darwin tenta de s’opposer aux réinterprétations de sa théorie de la « survie du plus apte » mais rien n’y fit. Aujourd’hui, comme au milieu du XIXe siècle, notre vision de la nature demeure ce miroir qui nous confirme que vivre c’est lutter les uns contre les autres.
À travers la présentation de nombreux exemples au sein des mondes animal et végétal, une autre image de la nature se dessine, loin des poncifs éculés de la Loi de la Jungle. Ainsi des bactéries aux grands singes, en passant par les crevettes et les fourmis, nous verrons que l’entraide, la coopération et l’existence des groupes solidaires sont aussi des aspects majeurs de la vie sur Terre, et de son évolution.
Les avancées en biologie et en zoologie comportementale nous permettront de commencer à dévoiler ce continent inconnu qui se dresse devant nous : l’intelligence et l’émotion animale. Ces découvertes récentes nous obligent à repenser les différences entre l’Homme et l’animal pour mieux les effacer et ainsi mieux appréhender l’évolution et l’existence de nos propres émotions et de notre intelligence singulière au sein du règne animal.
Cette vision actualisée de la biologie, du comportement animal et des relations au sein et entre les espèces permet d’éclairer d’une lumière nouvelle nos pratiques sociales, économiques et politiques. Si la « loi de la Jungle » ne rime pas uniquement avec compétition, mais aussi avec altruisme, alors que penser de nos sociétés actuelles ? Aujourd’hui de nombreuses personnalités tentent d’interpeller les politiques comme le grand public sur la nécessité de cultiver et de valoriser l’altruisme dans une société toujours plus concurrentielle.

L’autogestion, une organisation du travail comme une autre ?

Quand on parle d’autogestion au travail, on imagine fréquemment un discours très militant, des débats à n’en plus finir, des prises de décisions épuisantes… bref, quelque chose de peu efficace quand on veut gérer un organisme ou une entreprise et être viable économiquement. Pourtant, l’autogestion pose des questions importantes sur notre rapport au travail et sur la démocratisation de l’économie. De nombreuses organisations, qu’elles soient des entreprises privées, des organismes à but non lucratif (OBNL) ou des coopératives, s’intéressent de près à ce mode d’organisation. Pour les fins de rédaction de ce billet, des entrevues ont été réalisées avec le Réseau COOP et des organisations qui mettent en pratique l’autogestion : Caligram, Niska et Percolab.

• Qu’est-ce que l’autogestion ?

L’autogestion, au sens littéral, c’est la « gestion par soi-même ». Historiquement, de nombreuses ressources naturelles étaient autogérées.

Pour ne citer que l’une des plus connues, les terres agricoles anglaises étaient gérées collectivement par et pour les paysans jusqu’au XVe siècle. Le mouvement des enclosures y a mis fin en privatisant et en clôturant les parcelles de terre au profit d’une agriculture intensive.

L’autogestion est définie par Cyrille Ferraton comme le fait de donner aux travailleurs la gestion de la production et la répartition de la richesse[1]. Pour Victor Fay, elle « implique la disparition des distinctions entre dirigeants et dirigés, donc la possibilité pour les individus de s’organiser collectivement tant dans la vie sociale que dans l’appareil productif[2]. »

Pour Nathalie Fereira[3], « l’autogestion est avant tout un concept économique et social, c’est-à-dire un mode de gestion et surtout une forme d’organisation du travail engendrée par les crises du système capitaliste […] Les principes sur lesquels elle repose sont essentiellement la démocratie dans les prises de décisions, l’autonomie de gestion et la primauté des travailleurs sur le capital dans la répartition des revenus. »

À travers ces définitions, on observe la proximité entre autogestion et économie sociale. Historiquement, une partie du mouvement de l’économie sociale et solidaire s’y est d’ailleurs identifié. Les entreprises autogérées partagent avec l’économie sociale une proposition de démocratisation de la société qui dépasse la sphère politique et s’applique aux sphères économique et entrepreneuriale.

• Gouvernance démocratique et autogestion

Il faut distinguer la gouvernance et la gestion. La gouvernance renvoie aux mécanismes de prises de décision concernant la vision et les grandes orientations. En économie sociale, la gouvernance démocratique est l’une des valeurs fondatrices et elle peut interpeler différentes parties prenantes (travailleurs, producteurs, utilisateurs, consommateurs, membres de soutien, etc.). La gestion, quant à elle, se concentre davantage sur la mise en place de ces décisions et sur l’organisation du travail. Elle fait référence principalement aux travailleurs. L’autogestion c’est donc de pouvoir décider de l’organisation du travail. Ceci ne signifie pas nécessairement qu’il n’y aura pas de division du travail

Bien qu’il s’agisse de deux choses distinctes, la gouvernance peut orienter le modèle de gestion. Les « bonnes pratiques » en économie sociale mettent souvent de l’avant des outils et des conseils pour une gestion participative ou aplanie. Toutefois, il est possible de respecter le principe de gouvernance démocratique sans que les travailleurs participent à cette gouvernance et vice-versa. Des principes d’autogestion ou de gestion participative peuvent être instaurés sans que les travailleurs soient impliqués dans la gouvernance, voire que celle-ci ne soit pas démocratique.

• L’autogestion ici et ailleurs

  Dans certains pays, l’autogestion est étroitement liée à l’économie sociale. C’est le cas notamment au Brésil où le Secrétariat national d’économie solidaire (SENAES) intègre l’autogestion dans sa définition des initiatives économiques[4].

En Argentine, dans un contexte de crise économique, des travailleurs se sont auto-organisés pour reprendre les rênes des entreprises et ainsi éviter une fermeture brutale. Les premiers cas sont survenus au début des années 90 et ne cessent de croître. En 2016, on dénombrait 367 entreprises argentines récupérées comptant près de 16 000 travailleurs[5]. Dans ce cas, la volonté de s’émanciper de structures hiérarchiques n’était pas la première motivation des travailleurs, davantage engagés dans la préservation de leur emploi.

Au Québec, économie sociale et autogestion semblent moins interdépendantes. Les coopératives de travail se rapprochent de ces entreprises autogérées par leur finalité de créer ou de maintenir du travail pour leurs membres. Néanmoins, leur mode de gestion n’est pas nécessairement celui de l’autogestion, bien qu’elles y soient souvent plus sensibles.

Certains collectifs s’inspirent et mettent en pratique l’autogestion, c’est notamment le cas du Bâtiment 7 qui l’intègre dans sa mission : « Autogérer une propriété collective enracinée dans l’histoire populaire du quartier […] Pratiquer un mode de gestion démocratique horizontal et inclusif.[6] »

• Des motivations à plusieurs niveaux

L’autogestion au Québec semble faire partie des concepts à la mode. Des réseaux et des acteurs de l’accompagnement de l’économie sociale, comme le Réseau COOP[7], observent qu’il y a davantage d’organisations favorables à la mise en place de l’autogestion. Comment expliquer ce regain d’intérêt ? Il peut s’expliquer de deux points de vue : celui des travailleurs et celui des organisations.

• Les motivations des travailleurs
  Certaines motivations énoncées par les personnes rencontrées sont directement liées à l’organisation du travail : « je voulais être dans un environnement de travail horizontal où je pourrais participer et apporter ma contribution à tous les aspects, planification, idéation… » « J’aspirais à plus de liberté et d’autonomie dans mon travail. »

Pour certains travailleurs, les motivations sont aussi politiques. Lors des entrevues, plusieurs ont insisté sur l’importance de s’émanciper d’une socialisation qui met de l’avant une société hiérarchisée. Ils estiment que nous sommes conditionnés dans des rapports dominants dominés, où il y a toujours une autorité à qui il faut se soumettre. Les personnes rencontrées ne veulent pas être cantonnées à un rôle d’exécutant, mais avoir la possibilité de participer à l’ensemble des activités. Elles souhaitent sortir d’un sentiment d’aliénation issu de la division excessive du travail pour retrouver un certain pouvoir sur le réel. La notion d’épanouissement au travail est également très présente dans leur discours et elles ont à cœur de créer des espaces où chaque personne peut être pleinement elle-même.

• Les motivations des entreprises
  Souvent, les organisations qui s’orientent vers ce modèle font le pari de l’intelligence collective. Pour elles, 1 + 1 = 3, c’est-à-dire que les membres de l’équipe de travail s’enrichissent mutuellement de leurs idées et réflexions pour arriver à des solutions qui n’apparaissaient pas d’emblée alors qu’ils y pensaient seuls.

L’innovation est également mise à l’honneur dans les organisations autogérées puisqu’il y a un espace de liberté dans lequel chaque personne peut proposer et mettre en œuvre des projets. Cela va à l’encontre des modèles plus traditionnels où la mise en place d’une idée est plus encadrée et soumise à certaines validations.

• Un processus très cadré

« L’absence de hiérarchie, ce n’est pas l’absence de structure, ce n’est pas le laissez-faire. »

Il y a probablement autant de modèles d’autogestion que d’organisations qui la pratiquent. Il n’y a pas un mode d’emploi universel qui serait la recette gagnante, mais une multitude d’expériences et d’écrits.

La majorité des organisations rencontrées se sont inspirées de modèles existants qu’elles ont repris à leur manière. Toutes les entreprises rencontrées insistent sur l’importance de s’inscrire dans une perspective d’essai-erreur et d’accepter une certaine forme d’inconfort. Plusieurs indiquent que l’absence de patron est perturbante au début et demande une bonne dose d’autoresponsabilisation. « On ne peut plus vraiment se plaindre ! », « Plutôt que de chercher une approbation, il faut chercher du soutien ». Véritable apprentissage individuel et collectif, l’auto-organisation n’est pas un long fleuve tranquille !

• Exemples de pratiques mises en place

Chaque organisation développe un mode de fonctionnement et adopte des pratiques qui lui ressemblent. En voici quelques exemples.

• Une répartition des rôles en collectif
  Chez Percolab, après avoir identifié toutes les fonctions à assumer dans l’entreprise, aussi bien stratégiques que fonctionnelles, l’équipe a défini une trentaine de rôles. « C’est une façon de rendre explicite ce qui se fait implicitement ». Les travailleurs se sont collectivement réparti les rôles, mais ce n’est pas figé. De nouveaux rôles peuvent être créés et leur répartition peut évoluer.

• Une prise de décision rapide, basée sur la confiance et la transparence
  Chez Caligram, il y a une heure de réunion d’équipe par semaine pour gérer l’opérationnel. Les décisions sont prises dans le pôle concerné (souvent 2 personnes), sans consulter toute l’équipe. Il y a une grande transparence et la réunion d’équipe permet d’avoir une vision d’ensemble de ce qui se passe dans l’entreprise. Les travailleurs font confiance aux personnes concernées pour prendre les décisions dans l’intérêt de la coopérative.

• Un ordre du jour coconstruit à l’aide de couleurs
  Chez Niska, l’ordre du jour des réunions d’équipe se fait le matin même, avec trois feuilles de couleurs. Le bleu est utilisé pour les sujets liés à la gouvernance, le jaune pour la stratégie et le rouge pour le « qui fait quoi ». Lors de la réunion, des drapeaux de couleurs matérialisent ces différents points. Le duo qui anime le point consacré à une couleur n’est pas celui qui en a l’expertise. « Un des défis de l’autogestion est de ne pas faire porter ses urgences sur le collectif. L’urgence est souvent par rapport à l’individu ».

Des défis sont encore à relever et une grande vigilance est nécessaire pour identifier les pouvoirs informels qui ont tendance à revenir subrepticement. Cependant, le bilan dressé par les personnes rencontrées est positif. Ils bénéficient d’un espace de liberté leur permettant de développer leur plein potentiel et de s’impliquer dans la vie de l’organisation.

• En conclusion

À travers ces exemples, on observe que l’autogestion, assez loin des visions caricaturales qu’on lui attribue fréquemment, fonctionne efficacement dans plusieurs organisations. Si l’intérêt croît autour de son application, l’accès à l’information et à la documentation des pratiques semble encore insuffisant.

L’autogestion porte un projet de démocratisation de l’économie en (ré) conciliant le rôle de travailleur avec celui de citoyen. Mais pour poursuivre cette démocratisation, il faut penser à inclure d’autres parties prenantes comme les utilisateurs et les consommateurs. Ce type d’inclusion se retrouve souvent dans l’économie sociale avec la représentation de différentes catégories de membres dans la gouvernance. On ne peut, par ailleurs, repenser profondément les modes de gestion de nos richesses sans questionner les modes de propriété qui sont souvent à l’origine du pouvoir de décision. L’autogestion n’est donc pas la (seule) solution à tous les maux de notre société, mais elle fait probablement partie de l’équation. Les fondements de l’économie sociale et le mouvement des communs sont également porteurs de propositions en ce sens.

Un grand merci aux personnes rencontrées en entrevue :

Solen Martin-Déry, Étienne Després et Émile Plourde-Lavoie pour Caligram;
Matthieu Piegay pour Niska et Accolades;
Cédric Jamet, Elizabeth Hunt et toute l’équipe pour Percolab;
Isabel Faubert-Mailloux pour le Réseau Coop.

Je tiens également à remercier Marie J. Bouchard pour sa relecture attentive et ses précieux conseils ainsi que le comité de relecture du TIESS pour leurs orientations et suggestions.

Et, enfin, merci à Solen Martin-Dery pour sa collaboration aux illustrations.

Par Julia Cahour
Illustrations de Solen Martin-Déry et Julia Cahour

Quand les patrons décident d'abandonner leur entreprise, c'est souvent le signe d'une faillite. Dans certains cas pourtant, cette mauvaise nouvelle peut se transformer en formidable aventure: celle de l'autogestion.

Selon le Gresea (Groupe de Recherche pour une Stratégie Economique Alternative), la pratique serait "plutôt mal connue en Belgique". On peut toutefois noter l'initiative des Maisons Médicales. En mai 1968, naît en effet la première Maison Médicale autogérée du pays. Depuis, plusieurs lui ont emboîté le pas. Plus démocratique et équitable, responsabilisant, ce mode de fonctionnement ne présenterait à première vue que des avantages. Il ne faut pourtant pas oublier qu'il peut aussi comporter sa part d'ombre, entre conflits d'intérêts et lenteurs dues au processus décisionnel.

• Des projets viables ?

L'autogestion fait en tout cas recette en France. D'après le Gresea, une trentaine d'entreprises y seraient concernées chaque année. De 1998 à 2008, cela aurait permis de sauver 6.500 emplois de manière pérenne. Toujours d'après cette même étude, 60% des projets de récupération des entreprises par leurs salariés auraient une viabilité de 5 à 10 ans. Un chiffre plutôt prometteur, qui prouve que la délocalisation systématique n'est peut-être pas la seule solution pour sauver une entreprise.

Cette roue de secours, certains salariés s'y sont accrochés, souvent avec succès. C'est le cas de la petite société Sol é Vie, située à Perpignan. En juillet dernier, les employés de cette entreprise d'aide à la personne ont décidé de se lancer dans l'aventure, après l'annonce de la suppression de leurs postes. Une idée, raconte L'Indépendant, qui leur viendrait d'un simple entretien avec l'administrateur judiciaire chargé de la liquidation. Stéphanie Dell'utri, employée, l'interroge alors sur les solutions envisageables pour sauver leurs emplois. "Rachetez l'actif de l'entreprise !" répond ce dernier.

Il n'en fallait pas plus pour la convaincre. Avec le soutien de 25 fidèles collègues, Stéphanie Dell'utri fonde en septembre dernier une "Scop", à savoir, une Société Coopérative de Production. Chacun investit 20.000€. Et depuis, l'entreprise tient le coup.

D'autres exemples d'autogestion montrent une flambante réussite, comme celui de Fibrosud, aujourd'hui rebaptisée Sofi Groupe. Parce qu'ils refusent d'aller "à l'abattoir sans relever la tête", expliquent six employés de l'entreprise au Monde, ils rachètent leur entreprise. Pendant un an, ils travaillent bénévolement, pour toucher en parallèle les allocations chômage. À force de persévérance, ils parviennent à remettre la société de réparation de matériel électronique sur les rails. Mieux, celle-ci connaît une croissance à faire pâlir d'envie les chefs d'entreprise. Chiffre d'affaires en hausse, embauche: il semblerait que l'histoire de cette PME connaisse un dénouement des plus heureux.

• L'Uruguay, paradis de l'autogestion

Si les succès se multiplient, ce type d'initiative est encore restreint en Europe. De l'autre côté de l'Atlantique, en revanche, des pays regorgent d'entreprises autogérées. C'est le cas de l'Uruguay. Selon un rapport rédigé par Pablo Guerra, 37 sociétés auraient été récupérées par leurs employés durant l'année 2014.

Parmi elles, ABC, renommée ABC Coop. C'est en 2001 que les salariés de cette entreprise d'autocars ont failli tout perdre, leurs patrons, endettés, ayant tout bonnement laissé entrepôts et véhicules à l'abandon. L'association Autogestion raconte que les employés ont alors commencé à organiser des assemblées, jusqu'au jour où ils ont décidé de reprendre les rênes. Avant de faire leurs preuves, ils ont dû se frotter aux réticences de leurs anciens patrons, pas vraiment ravis de la perspective que de simples chauffeurs d'autocars puissent se sentir plus aptes à diriger une entreprise qu'eux, explique Luis Rivas. Ce secrétaire général de la coopérative en est pourtant convaincu, ils peuvent "faire mieux".

• Une entreprise sociale

Les entreprises de transport concurrentes ne voient pas non plus d'un très bon oeil cette reprise. Et ce, d'autant plus qu'ABC Coop refuse systématiquement la hausse des prix des tickets de transport, pour ne pas pénaliser la population locale. Manquant de compétitivité par rapport à ABC Coop, certaines sociétés mettent même la clé sous la porte.

Les liens étroits avec la mairie de la ville mettent l'entreprise autogérée en péril. La commune leur refuse en effet toute tentative de développement, parfois sans même présenter de raison valable. En dépit de ces obstacles, ABC Coop se porte bien. D'un point de vue économique d'abord, elle a embauché plusieurs chauffeurs. Tous ont vu leurs salaires augmenter et atteindre un très bon niveau, à hauteur d'environ "50% au-dessus de la moyenne nationale". Et puisque cette entreprise est gérée par des locaux, ces derniers font tout pour préserver leurs "tarifs populaires". ABC Coop a même récemment créé un centre culturel, et une radio communautaire.

L'autogestion, née au 19e siècle et longtemps considérée comme une pure utopie, semble donc bel et bien avoir de beaux jours devant elle.

Actuellement, le mode de gestion du travail se caractérise par un système hiérarchique, une mauvaise répartition du travail et des salaires inégaux. Face à ce constat, certains citoyens sont à bout de souffle et rêvent d’autre chose. Cet « autre chose » certains d’entre eux tentent de l’atteindre via la construction d’entreprises guidées par le concept de l’autogestion. Bien que séduisant pour de multiples raisons, le système autogéré est également traversé par des limites qui font de lui un système questionable.
Est-ce un concept « en vogue » ou une tendance qui pourrait être amenée à se généraliser ?

L’autogestion : une gestion participative et identitaire Pouvant s’incarner tant au sein d’une maison médicale, d’un centre culturel, d’une coopérative, d’un territoire, d’une communauté, d’une organisation ou d’une entreprise, le concept d’autogestion peut s’interpréter de plusieurs façons. Toutes s’accordent cependant autour de la valeur étymologique commune « gestion par et pour soi-même ». Dans cette direction, l’autogestion peut se définir comme étant : « Cette idée-force apparemment simple qui désigne une société qui se gérerait d’elle-même, c’est-à-dire dans laquelle le pouvoir serait devenu une fonction assumée par la société dans son ensemble et non plus incarnée par l’Etat comme appareil qui, issu de la société, la domine, la surplombe comme de l’extérieur, institutionnalisant la domination politique [1]» . Les entreprises autogérées L’autogestion invite ainsi à un renversement et à un regard critique des valeurs qui prédominent dans un système économique libéral et capitaliste comme par exemple la rentabilité, la concurrence ou encore la subordination. [(La « Bees Coop » : un triple engagement Imaginée par un groupe de jeunes belges, cette coopérative entend repenser la manière de consommer en créant un supermarché coopératif et participatif. En effet, se voulant une alternative à la grande distribution, ce projet fonctionne grâce à la mobilisation et à la participation active de ses membres dits « coopérateurs ». Chaque coopérateur joue 3 rôles : celui de propriétaire (achat de parts dans le projet), celui de travailleur (via un investissement d’au minimum 3 heures/mois au sein du magasin) et celui de client du magasin. )] L’enjeu des défenseurs d’un modèle autogéré étant d’accorder plus de place au principe démocratique de base qu’est l’égalité, voici quelques grandes caractéristiques de l’autogestion dans le monde de l’entreprise.

• Une égalité salariale à tout prix

Qui dit autogestion, dit rémunération salariale égale et proportionnelle entre tous les travailleurs. Ceux-ci fixent unanimement et en toute transparence le salaire qu’ils recevront en fonction de leur régime de temps de travail. Ce souci d’équité part du constat que les inégalités salariales et la recherche d’enrichissement financier personnel renforcent l’aspect hiérarchique et influencent la nature des comportements et des relations entre les travailleurs. L’objectif d’une telle entreprise n’est donc pas systématiquement de faire du profit, ni de combler un intérêt purement individuel, mais plutôt de mettre tout en œuvre pour atteindre la finalité sociale qui fait sens aux yeux de tous les travailleurs. [(Brasserie de la Lesse: une finalité solidaire et locale Dans la région de Rochefort, cette coopérative autogérée à finalité dite « sociale » produit et commercialise sa bière locale en ayant pour principaux objectifs de : créer des emplois en milieu rural, relocaliser l’économie et promouvoir les activités participatives. L’aspect social de la finalité de la brasserie se traduit donc ici par une volonté des travailleurs, non pas de recevoir le salaire le plus élevé possible, mais plutôt de réinvestir cet argent au sein de la société. )]

• Diviser pour mieux travailler, rassembler pour mieux régner

Une autre caractéristique de l’autogestion est la prise de connaissance et la participation de chaque membre de l’équipe aux multiples tâches qui s’effectuent au sein de l’entreprise. Cette rotation du travail et cette polyvalence permettent de renforcer le caractère collectif du projet autogéré et d’éviter qu’une hiérarchie de compétences ne s’installe. Concrètement, cette préoccupation se traduit par la mise en place de petites formations abordant des thèmes tels que la comptabilité, l’informatique, la prise de parole, la communication ou encore l’administration. Ces dernières permettent de compléter la formation de base des travailleurs. Dans un esprit démocratique, les dispositifs d’autogestion visent l’atteinte d’objectifs communs de bien-être social et sociétal en se basant sur des rapports humains égalitaires et sur l’épanouissement de l’individu. En proposant un système de gouvernance horizontale plutôt que hiérarchique, tout travailleur participe à la prise de décision et donc à la construction du projet autogéré. Ce partage du pouvoir renforce sa responsabilité tant individuelle que collective et le pousse à se positionner, à développer son sens critique et analytique pour finalement devenir acteur de son propre changement et de la vie professionnelle qu’il souhaite mener. [(CECOSESOLA : une organisation communautaire à 1200 Au Nord-Est du Venezuela, Cecosesola est une coopérative de services à prix accessibles. Chaque secteur s’auto-organise et se concerte hebdomadairement pour gérer son activité. Les réunions étant perçues comme une nécessité et non une obligation, chaque travailleur passe 20% de son temps de travail en réunion. Plusieurs fois par an, tous les secteurs se réunissent pour analyser la dynamique de la coopérative. Afin d’éviter les rapports de pouvoir, les postes sont rotatifs et tous les travailleurs se définissent comme « multifonctionnels ». Au sein de Cecosesola, l’objectif est d’apprendre et de se développer tant individuellement que collectivement. )] L’autogestion comporte toutefois quelques faiblesses que ne manquent pas de souligner ceux qui la qualifient de projet utopique pour deux raisons principales.

• La difficulté à regarder ensemble dans la même direction

Dans une entreprise autogérée, les intérêts des travailleurs et de l’entreprise tout entière sont communs. Cela signifie que l’intérêt collectif et le bien-être du groupe se situent à la même échelle que l’intérêt personnel et le bien-être à soi. Dans une société individualiste, ce mode de travail peut se révéler très exigeant tant il n’est pas tâche facile de penser en “je “ et en “nous” dans un même temps. L’investissement au sein d’une organisation autogérée se fait sur base volontaire et ne s’adresse pas à des personnes qui ne savent pas ou ne désirent pas travailler en concertation et en communauté. A ce stade, une question fondamentale se pose : est-il réellement possible de baser le fonctionnement d’une entreprise autour du dialogue, de l’intelligence collective et de la gouvernance horizontale ? Certains détracteurs du modèle autogéré affirment qu’il est très complexe de faire avancer démocratiquement, efficacement et sans hiérarchie un projet composé de 100 personnes. En effet, un tel partage des responsabilités dans la prise de décisions peut faire place à des tensions, des rapports de force ou des conflits d’intérêts entre les travailleurs. [(Scarabée Biocoop: une gouvernance partagée qui mitige En 2015, cette coopérative regroupant des restaurants, des magasins, un snack et un traiteur bio décide de mettre en place une organisation horizontale sans hiérarchie. Plus de 1000 rôles sont attribués à l’ensemble des 160 salariés de la coopérative. Interviewés par le quotidien “Reporterre” , certains membres de l’équipe expriment leur scepticisme par rapport à ce mode de gouvernance: trop de réunions, flottement dans l’organisation, difficulté à s’autonomiser et à s’adapter au changement ou encore manque d’accompagnement. )]

• Une course sans fin aux financements

Inévitablement, lors de la création d’entreprises autogérées, la question se pose de savoir où trouver les fonds nécessaires à leur financement. En toute logique, elles refuseront les financements issus d’investisseurs ou d’actionnaires capitalistes traditionnels susceptibles de mettre à mal leur finalité sociale et leur autonomie ainsi que leur volonté à ce que la propriété soit collective et égalitaire. Ainsi, elles se tourneront vers des modes de financement alternatifs. L’autofinancement c.-à-d. le financement de l’entreprise par les travailleurs eux-mêmes est une piste régulièrement empruntée. Malheureusement, et à long terme, elle ne suffit pas à garder l’entreprise debout. Souvent, cette dernière choisit donc également de faire appel à des dons, à contracter des emprunts auprès de banques publiques ou coopératives ou encore se tourne vers le « crowdfunding ». [(Qu’est-ce que le crowdfunding » ? Via la mise en place d’une récolte de fonds, le plus souvent en ligne, il s’agit d’un financement participatif qui consiste à faire appel à un grand nombre de citoyens afin qu’ils financent un projet spécifique qui leur tient à cœur. Ce mode de financement peut prendre plusieurs formes : le don sans contrepartie ; la récompense où, suite à sa participation financière, le citoyen reçoit une contrepartie en nature ; l’investissement participatif où il achète des parts du projet ; et le prêt auprès de particuliers ou d’un crédit public. )] Le risque dans cette recherche aux financements est non seulement de ne pas trouver de fonds suffisants mais aussi de déclencher une forme de concurrence qui éloignerait les entreprises autogérées de leurs grands principes de base. Quel avenir pour une économie autogestionnaire ? La généralisation d’un système autogéré permettrait de sortir le travailleur d’un système socio-économique au sein duquel la loi du profit maximum et du privilège des revenus de l’argent est roi. Actuellement, on observe d’ailleurs dans certains pays, un phénomène croissant de « récupération » des entreprises par leurs travailleurs. Les entreprises n’ayant plus suffisamment de capital pour éviter les licenciements ou pour survivre, sont littéralement rachetées par leurs travailleurs qui instaurent alors un mode autogestionnaire. [(Argentine : de chômeurs à salariés autonomes En 2001, l’Argentine a connu une crise économique provoquant la fermeture de nombreuses entreprises et élevant le taux de chômage à près de 18%. Pour faire face à cette catastrophe, des milliers de travailleurs ont décidé de reprendre les rênes de leur entreprise en les rachetant. A l’origine de ces initiatives de reprise et d’autogestion, le mouvement des « piqueteros » fut l’un des mouvements de chômeurs le plus emblématique de cette crise. Aujourd’hui, plus de 200 entreprises récupérées par les travailleurs sont autogérées. Et le mouvement progresse. )] En théorie et vu sous cet angle, l’autogestion a tout pour plaire. En pratique, nous l’avons vu, les choses sont pourtant moins évidentes. Premièrement, travailler dans des conditions égalitaires et dans l’esprit que propose l’autogestion a un prix. Si on suit la recette, il faut savoir mettre de côté la perspective d’un enrichissement personnel, d’une autonomie complète, d’une hiérarchie, etc. Ce qui n’est ni accessible ni au goût de tous. Deuxièmement, trouver des fonds pour mettre sur pied et pour faire vivre une entreprise autogérée et ses travailleurs, demande à ses fondateurs de recourir à des modes de financements différents et plus rares que ceux empruntés traditionnellement par les entreprises. Dans un moyen terme, l’autogestion pourrait plutôt être perçue comme une alternative pour les citoyens désireux de travailler autrement que sous le modèle de travail actuel. Ce n’est certes pas un modèle parfait, mais les échanges d’expériences et les réflexions sur ses forces et ses faiblesses peuvent l’amener à évoluer. Ses caractéristiques techniques lui permettent de vivre à côté d’autres structures de type capitaliste, y compris au niveau de l’accès aux marchés. En cette période de crise profonde de notre système capitaliste, le modèle pourrait montrer sa pertinence et devenir, comme le souligne Michel Laserre, « un mot d’ordre syndical porteur de réelle alternative » . Les gouvernements devraient alors accepter voire soutenir la transformation d’entreprises de type capitaliste en entreprises de type autogéré. [(« Poder sin poder : l’autogestion au quotidien » Durant une année, Johan Verhoeven et Edith Wustefeld sont partis à la découverte d’expériences autogérées en Amérique latine et en Espagne. Au sein d’un territoire, d’une école, d’un centre culturel, d’une radio ou encore d’une coopérative, ce webdocumentaire explore douze espaces qui ont décidé de s’organiser en autogestion. Il démontre ainsi que les domaines d’activités de l’autogestion ne se limitent pas qu’aux entreprises mais peuvent prendre forme un peu partout. )] On dit souvent qu’il faut travailler pour vivre et non vivre pour travailler. L’autogestion semble s’inscrire dans cette ère nouvelle où le bien-être occupe une place prépondérante et où s’il faut travailler pour vivre autant le faire dans les conditions qui correspondent au mode de fonctionnement de chacun.

Coraline Brodkom

Un hold-up à Stockholm

Stockholm qui a donné son nom à un syndrome psychologique Durant l'été 1973, un hold-up qui a lieu à Stockholm va mal tourner. Les braqueurs sont obligés de prendre en otage plusieurs employés qu'ils vont séquestrer durant plusieurs jours. Les négociations aboutiront finalement à la libération des otages.

• Une étrange réaction des otages

C'est la réaction des otages qui donne son nom au syndrome de Stockholm. Alors que leur vie a été sérieusement menacée par les bandits, ils vont s'interposer entre les truands et les forces de l'ordre, puis, une fois libérés, prendre leur défense en refusant de témoigner contre eux, et iront même les voir en prison comme s'il s'était agi d'amis!

Le syndrome de Stockholm a pu être ainsi observé à de nombreuses reprises, et filmé parfois dans des situations où, lors d'une prise d'otage violente et dangereuse, les otages, devant la caméra d'une équipe de télévision elle-même prise en otage, s'en prennent verbalement aux policiers. Ils soulignent avec sincérité et colère à quel point les forces de l'ordre, intervenant et négociant pourtant pour les libérer, sont à l'origine de ce qui leur arrive et incapables de comprendre les arguments des preneurs d'otages (s'ils sont pris en otage, c'est finalement de la faute des policiers!).

• Le paradoxe du syndrome de Stockholm

Le syndrome de Stockholm décrit donc une situation, fondamentalement paradoxale, où les agressés vont développer des sentiments de sympathie, d'affection, voire d'amour, de fraternité, de grande compréhension vis-à-vis de leurs agresseurs. Il y a souvent adhésion à la cause des agresseurs.

Les sentiments vis-à-vis des forces de l'ordre sont à l'inverse hostiles: les difficultés liées à leur libération vient d'eux !

• Analyse psychologique du syndrome de Stockholm

Le syndrome de Stockholm correspond à un aménagement psychologique d'une situation hautement stressante, dans laquelle la vie de l'agressé (otage, victime) est en danger. L'apaisement de leur angoisse est trouvée dans l'identification à l'agresseur.

La durée de la prise d'otage, son caractère argumenté (il y a 'une cause' à défendre par les preneurs d'otages) sont des paramètres qui entrent en compte pour expliquer la mise en place d'un syndrome de Stockholm.

Souvent, après une prise d'otages, vous pourrez constater que les otages sont soigneusement mis à l'écart, parfois pendant plusieurs jours, dans un lieu tenu secret, pour une 'reprise en main' et éviter le développement du syndrome de Stockholm

On en entend parler dans les faits divers, dans les films ou les séries. Le syndrome de Stockholm est un mécanisme psychologique qui se traduit par un lien d'attachement voire d'amour de la part d'une victime vis-à-vis de son agresseur. Comment le reconnaître ? L'expliquer dans un couple ? S'en sortir ? Réponses de notre psychologue Aline Nativel Id Hammou.

Terme souvent employé dans des faits divers ou décrit dans des films, le syndrome de Stockholm est un mécanisme psychologique étrange et paradoxal, qui se manifeste par un lien d'attachement entre une victime et son agresseur, tissé lors d'une situation de danger extrême (prise d'otage, agression sexuelle...). Quelle est la définition exacte de ce syndrome ? Quels sont les symptômes ? Comment l'expliquer ? Quelles sont les solutions pour s'en sortir ? Quels sont les exemples célèbres ? Les films ou séries qui en parlent ? Explications d'Aline Nativel Id Hammou, psychologue clinicienne.
Définition : c'est quoi le syndrome de Stockholm ?

Le syndrome de Stockholm correspond à un contexte très particulier et ne doit pas être utilisé à tort. Il caractérise le processus psychologique dans lequel une victime éprouve de la sympathie voire de l'affection pour son agresseur, qui peut persister au-delà de l'agression. Ce syndrome a été décrit pour la première fois à la suite d'un braquage commis à Stockholm en Suède en 1973 par deux évadés de prison qui ont pris en otage quatre employés de la banque. Après six jours de négociation, les ravisseurs ont libéré leurs otages, mais ces derniers ont refusé de témoigner contre les braqueurs. Ils semblaient avoir développé une sympathie ou une compassion pour leurs ravisseurs. L'une des victimes a pris l'habitude de rendre visite à l'un des ses agresseurs en prison et a même vécu une relation amoureuse avec lui. "Normalement, on emploie le terme de syndrome de Stockholm lorsqu'il y a un réel danger de mort. Toutefois, par extension, on peut utiliser le syndrome de Stockholm pour décrire une situation de tension et de violence (physique ou morale) qui implique un rapport de dominant/dominé (crime sexuel, prise d'otage, discrimination, maltraitance, négligence, harcèlement, chantage affectif) d'une longue durée et/ou répétitive dans le couple, la famille ou au travail par exemple", indique Aline Nativel Id Hammou.

► Le syndrome de Stockholm est utilisé par les professionnels de santé pour décrire certains comportements dans des situations précises (prise d'otage, kidnapping, agressions, rapports incestueux...), mais ce n'est pas un diagnostic formel. Il n'apparaît pas dans le DSM-5, l'outil de référence international qui répertorie les pathologies de la santé mentale et les troubles du comportement.
Quel est l'inverse du syndrome de Stockholm ?

Le phénomène inverse du syndrome de Stockholm est le syndrome de Lima. Il s'agit d'une processus psychologique où des ravisseurs éprouvent de l'empathie pour leurs otages et développent des relations d'ordre amical ou amoureux avec l'un ou plusieurs d'entre eux. Ce syndrome a été décrit pour la première fois lors d'un fait divers qui s'est déroulé en 1996 dans la ville de Lima au Pérou. Lors de la prise de l'ambassade du Japon, les ravisseurs ont noué des liens avec leurs prisonniers et les ont relâchés un à un, renonçant à les exécuter.

Tout le monde peut, dans un contexte de stress intense, extrême et inédit, développer un syndrome de Stockholm. "Les femmes en sont plus souvent victimes car elles sont davantage exposées à ce type d'agressions", précise notre interlocutrice. Le syndrome de Stockholm se caractérise par :

La création d'un lien d'attachement, d'empathie positive, de compréhension réciproque voire d'amour entre la victime et son agresseur, qui se développe de manière inconsciente et involontaire. "Il s'agit d'une relation exceptionnelle ou extraordinaire au sens propre, ce qui provoque une incompréhension de la part d'autrui, précise notre experte. Ce lien d'attachement est d'autant plus fort qu'il n'y a aucun moyen de s'en extraire, de s'évader ou de s'en sortir sans conséquences graves impactant sa vie psychique et physique. L'agresseur peut être perçu comme en souffrance, voire bienveillant et sincère". 
Un sentiment d'impuissance extrême de la part de la victime, qui provoque une mise de côté de soi pour survivre. 
Une blessure réelle pouvant être activée à n'importe quel moment par l'impulsivité de son agresseur. 
Une dépendance totale mise en place par l'agresseur entraînant une perte d'autonomie de la victime. "L'agresseur est le seul à pouvoir répondre aux besoins primaires de la victime, ce qui provoque de la gratitude d'être encore en vie et une soumission totale", détaille-t-elle. 
Après l'agression : la naissance d'une hostilité de la victime envers les forces de l'ordre. Il est fréquent que la victime se range du côté de son ravisseur et qu'elle refuse de témoigner ou de porter plainte contre lui. "La victime est dans l'incapacité la plus totale de trahir son agresseur et a tendance à minimiser l'agression, voire à justifier ses actes ("au fond, il n'était pas si mauvais", "il m'a plutôt bien traitée", "je le comprends et je sais pourquoi il a agi comme ça"...), soit par loyauté, soit par peur des représailles, soit par peur de perdre le lien d'attachement avec son agresseur", ajoute notre interlocutrice.  
Pas ou très peu de contact avec l'extérieur (et souvent pas assez qualitatif et quantitatif pour avoir un impact positif sur la situation vécue)

Cause : comment expliquer le syndrome de Stockholm ?

Dans une situation extrême, notre pensée psychique peut complètement se réorganiser pour faire face au danger.

Lors d'une situation d'extrême danger, marquée par une forte promiscuité, "peut apparaître chez la victime un mécanisme d'adaptation au profil de l'agresseur qui lui permet de survivre face à ce danger et mieux préserver son intégrité physique et psychologique. Il s'agit d'une stratégie de défense qui aide à réduire son niveau d'anxiété extrême, provoqué par le choc émotionnel, la stupéfaction de la violence de la situation. Il y a aussi un effet miroir, une sorte de mimétisme par lequel la victime va tout faire pour rester en vie même si elle doit adopter un comportement contraire à sa personnalité, à ses valeurs ou à sa philosophie. Autrement dit, dans ce genre de situation extrême, notre pensée psychique peut complètement se réorganiser pour faire face au danger et nous permettre de continuer à vivre, quitte à renoncer à son identité", détaille notre interlocutrice. Malgré les différences de profil entre l'agresseur et sa victime, une identification mutuelle peut se produire. En s'identifiant le plus possible à son agresseur et en étant intimement convaincu(e) qu'il n'est pas capable de "tuer son semblable", notre angoisse de mort est apaisée. Cela peut également faire écho à "l'attirance du contraire", autrement dit, plus l'agresseur paraît inaccessible, plus il a de la valeur et plus il fascine. "Le syndrome de Stockholm est une réaction psychologique qui peut toucher n'importe quel type de personnalité face à une perte de repères totale pouvant entraîner une mort imminente", tient à préciser Aline Nativel Id Hammou.

Syndrome de Stockholm dans le couple : dans quel cas ?

Il ne faut pas abuser de cette dénomination. "Le syndrome de Stockholm est généralement employé lorsqu'il y a un danger de mort et quand la victime et son bourreau ne se connaissent pas. Dans certains cas, on peut l'utiliser pour décrire le comportement d'une victime dans une situation de tension et de violence extrême, qui dure un certain temps ou qui se répète", rétablit notre interlocutrice. Au sein d'un couple, on peut éventuellement parler du syndrome de Stockholm quand il y a une vraie emprise de la part du dominant sur le dominé, ce qui provoque une peur si intense que la victime craint pour sa vie (comportements pervers récurrents, violences verbales et physiques, harcèlement psychologique...)
Comment s'en sortir ou en guérir ?

Se reconstruire après un syndrome de Stockholm est extrêmement long. "Ce temps de reconstruction et de déconditionnement est cependant variable selon le contexte et la durée de la période de violence". Plusieurs étapes sont nécessaires pour se reconstruire :

► Phase de rupture totale du lien. Il faut d'abord rompre tout lien avec son agresseur, au moins au début, pour se libérer de son emprise. La victime peut avoir une envie irrépressible de retourner voir son agresseur, mais ce n'est pas conseillé. Malgré tout, dans certains cas et dans un second temps, il pourra être utile de le rencontrer pour oser lui dire certaines choses et extérioriser ses souffrances pour en faire le deuil.

► Phase de prise de conscience et de désidéalisation. La reconstruction passe par un réveil de la mémoire émotionnelle : il peut être intéressant de voir des photos de son agresseur, de se rendre sur le lieu de l'agression, de participer à des reconstitutions pour amorcer le deuil. "Cela va permettre de reconnaître le caractère très toxique de la relation et de réduire progressivement l'admiration ressentie pour son agresseur", précise notre interlocutrice.

► Phase thérapeutique. Un suivi médico-psycho-social (médecin, psychologue, assistante sociale, intervenant social à domicile, séjour en structure d'hébergement...) est indispensable pour se reconstruire et retrouver une estime de soi. "Très souvent, la victime se sentira idiote, honteuse voire responsable de la situation lors de sa prise de conscience", prévient Aline Nativel Id Hammou. L'accompagnement psychologique peut être complété par un accompagnement somatique (médicaments) "car le corps, lui aussi, a subi la violence (sécrétion très intense de cortisol dans l'organisme)".

► Se faire accompagner au quotidien, par son entourage (famille, amis) qui ne doit ni être dans l'agacement, ni dans le jugement, mais aussi à travers des groupes de paroles ou des ateliers de gestion de la vie quotidienne. Il ne faut pas non plus hésiter à intégrer une association de victimes pour témoigner, lire des ouvrages sur la thématique de l'emprise psychologique ou relationnelle.
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► L'écriture thérapeutique. Il peut être aussi bénéfique d'écrire ce que l'on a vécu et ressenti pour se sentir acteur/actrice du processus, extérioriser ses souffrances dues à l'événement traumatique, prendre de la distance et ancrer de nouvelles pensées, plus positives. Concrètement, l'écriture thérapeutique peut se pratiquer de façon individuelle selon un rituel d'écriture propre à chacun ou de manière encadrée, lors d'ateliers d'écriture thérapeutique menés par des psychologues, psychothérapeutes, personnes formées en art-thérapie, des coachs ou écrivains spécialisés en développement personnel ou en psychologie positive...

Bronnie Ware accompagne depuis de nombreuses années les malades en fin de vie. En travaillant, elle s’est rendue compte que les patients exprimaient souvent les mêmes regrets alors qu’ils approchaient de la fin. Elle en a tiré de sages enseignements qu’elle a consigné dans un livre intitulé « Les regrets des personnes mourantes ». The Guardian rapporte son analyse.

-1 : J’aurais aimé avoir le courage de vivre ma vie comme je l’entendais, et non la vie que les autres voulaient pour moi

"C’était le regret le plus courant. Quand les gens réalisent que leur vie est presque finie, ils portent un regard clairvoyant sur leur passé, et ils voient alors combien de rêves ils n’ont finalement pas réalisé. La plupart des gens n'ont pas accompli la moitié de leurs rêves, et sont morts en sachant que cela était dû aux choix qu’ils avaient fait ou non. La santé est une liberté dont bien peu de gens ont conscience jusqu’à ce qu’ils n’en disposent plus ».

-2 : J’aurais aimé ne pas m’acharner autant dans le travail

"Ce souhait a émané de tous les patients masculins que j’ai soignés. Ils regrettent de ne pas avoir étés plus là durant la jeunesse de leurs enfants ou auprès de leur conjoint. Les femmes évoquent aussi ce regret, mais pour une bonne partie de la vieille génération, beaucoup de mes patientes étaient encore à la maison ».

-3 : J’aurais aimé avoir le courage de dire mes sentiments

" Beaucoup de gens taisent leurs sentiments afin d’éviter le conflit avec les autres. En résulte qu’ils s’installent dans une existence médiocre et ne deviennent jamais ce qu’ils auraient pu être. A cause de cela, beaucoup d’entre eux développent des maladies liées à leur amertume et leurs ressentiments. »

-4 : J’aurais aimé rester en contact avec mes amis

" Souvent, les patients ne réalisent pas tout ce que peuvent leur apporter leurs vieux amis jusqu’aux dernières semaines de leur existence. Quand ils s’en rendent compte, il est souvent trop tard pour retrouver leur trace. Souvent, certains sont tellement pris par leur propre existence qu’ils ont laissé filer de précieux amis au fil des années. Beaucoup regrettent de ne pas avoir donné à leurs amis le temps qu’ils méritaient ».

-5 : J’aurais aimé m’autoriser à être plus heureux

"C’est un regret étrangement récurrent. Beaucoup ne se sont pas rendus compte durant leur vie que la joie est un choix. Ils sont restés rivés à leur comportement habituel et leurs habitudes. Ce que l’on appelle « le confort » de la familiarité a éteint leurs émotions et leur vie physique. La peur du changement leur a fait prétendre qu’ils étaient heureux ainsi, alors qu’au fond, ils rêveraient de pouvoir encore rire ou faire des bêtises dans leurs vies ».

J'ai toujours éprouvé de l'intérêt pour la sagesse de nos aînés et voici un exercice que je fais souvent avec les étudiants et les clients, quand ils semblent se détourner de ce qui compte vraiment dans leur vie. Je leur demande de se projeter bien des années en avant et d'imaginer ce qu'ils auraient fait s'ils revenaient à cet instant précis. Bronnie Ware est une infirmière australienne qui a passé de nombreuses années à travailler en soins palliatifs. Elle a fini par publier un livre intitulé The Top Five Regrets of the Dying (Les 5 plus grands regrets des mourants).

Les regrets peuvent être bénéfiques s'ils nous aident à comprendre ce que nous pouvons changer aujourd'hui pour améliorer les choses. En voici donc un "top 5". Utilisez-les comme l'étoile du Nord devant guider vos actes pour les années à venir vers une vie plus épanouissante. Bien que nous dévions parfois du droit chemin, voir cette étoile nous permet toujours de revenir sur la bonne voie.

Voici donc les 5 plus grands regrets des mourants:

1 - J'aurais aimé avoir eu le courage de vivre la vie que je voulais vraiment, pas celle que les autres attendaient de moi. 

Dès la naissance, nous nous sommes tournés vers nos parents pour qu'ils nous apprennent la marche du monde et nous guident sur la façon dont nous devrions -ou ne devrions pas- agir. Il est très courant que l'on se base sur notre culture ou sur les autres gens pour savoir comment s'habiller, parler, agir, et même quel métier exercer. Qu'est-ce que cela donnerait si vous vous écoutiez et que vous viviez enfin une vie authentique, qui vous convienne?

2 - J'aurais dû travailler moins.

Comme on dit, rater un jour de travail ne vous tuera pas. Le fait de travailler trop vient parfois d'une habitude, d'attentes excessives d'autres personnes, ou bien d'un comportement addictif permettant de ne pas penser à autre chose.Mais n'y a-t-il vraiment pas d'autres choses plus nourrissantes que le travail auxquelles consacrer un peu plus de temps?

3 - J'aurais aimé avoir le courage d'exprimer mes sentiments.

Que ce soit au travail, en amitié ou en amour, on décide souvent un peu trop vite de se mordre la langue plutôt que de s'exprimer franchement. Vivre une existence sincère signifie prendre conscience de ses sentiments et les exprimer. On peut par exemple rater l'occasion de dire aux autres qu'on les aime, ce qui pourrait pourtant renforcer les liens; ou bien parfois quelqu'un nous fait mal, et on se tait par peur. Apprendre à prendre conscience de nos émotions et à les exprimer avec pertinence peut nous aider à nous sentir plus connecté, plus indépendant et plus heureux.

4 - J'aurais aimé garder le contact avec mes amis.

Cela ne fait aucun doute: pour se sentir heureux et épanoui dans la vie, il est essentiel d'avoir des relations enrichissantes. De nos jours, il y a tant de façons de rester connectés à travers les sms, les chat, les mails, les réseaux sociaux, le téléphone, et bien sûr, les rendez-vous en face à face! A vous de réfléchir à la façon dont vous pourriez vous y prendre pour faire des relations avec les autres une partie intégrante de votre quotidien.

5 - J'aurais aimé m'accorder un peu plus de bonheur.

Bronnie Ware explique que bien des gens ne se sont pas rendus compte avant la fin de leur vie que le bonheur était un choix. Si on en est conscient, on peut faire de véritables choix entre ce qui nous nourrit et ce qui nous vide. Entre les convictions dans lesquelles on a envie de s'investir et celles dans lesquelles on ne le souhaite pas. Il nous arrivera peut-être d'être gagné par le stress, l'anxiété, la dépression ou même d'éprouver des réactions traumatiques, mais on a la possibilité à un moment donné de choisir l'impact de ces sentiments sur nous, et grâce à cela, de mieux s'en débarrasser. Peut-être est-il temps de prendre plus de risques: qu'est-ce qui vous rend heureux?

Prenez un moment pour vous retourner une fois encore sur ces cinq regrets qu'éprouvent les gens, et essayez de voir comment vous pouvez commencer à les appliquer dés maintenant dans votre vie.

Comme toujours, partagez s'il vous plaît vos idées, vos histoires et vos questions ci-dessous. Ce sont vos réactions qui créent une vivante sagesse dont nous pouvons tous bénéficier.

• 45% des français recommanderaient leur entreprise à des proches pour y travailler
• Seuls 36% des français sont toujours, ou “souvent” heureux d’aller au travail le matin.
• 61% des français comptent rester dans leur entreprise dans les deux années à venir, et 19% cherchent à partir.
• 29% des travailleurs français se sentent souvent trop stressés au travail

Qualtrics, entreprise spécialisée dans les données de gestion d’expérience, dévoile aujourd’hui les résultats d’une étude menée auprès d’un panel d’employés français, de tous âges, tous niveaux de poste et tous secteurs, pour comprendre leurs motivations, leurs sources de stress, leur rapport à leurs entreprises et aussi, les manières d’apprécier davantage leur position. Pour Qualtrics, le principal critère de réussite d’une entreprise, est un écart minimal entre l’expérience perçue par les salariés et l’expérience que l’entreprise pense offrir. Des collaborateurs heureux recommandent l’entreprise, y travaillent avec plaisir et sont impliqués et loyaux. Une bonne expérience salariale débouche souvent à une bonne expérience client et donc, à une meilleure réputation de l’entreprise.

C’est donc pour apporter les premiers éléments d’enseignement aux employeurs français que Qualtrics a réalisé son étude Pulse en septembre 2018. Les technologies avancées de Qualtrics, StatsiQ, ont permis de croiser les résultats pour obtenir des informations détaillées.

Des salariés qui n’associent pas “bonheur” avec “travail”.

Lorsque l’on pose la question aux travailleurs français s’ils sont contents de se lever le matin pour aller au travail, seuls 36% d’entre eux répondent qu’ils le sont “tout le temps” ou “assez souvent”. Si l’on se cantonne uniquement à ceux “toujours” contents d’aller au travail le matin, on tombe à seulement 8%. Ces chiffres sont à relativiser toutefois avec le scepticisme à la française, car lorsque l’on demande aux salariés s’ils aiment le poste qu’ils occupent actuellement, plus de la moitié des répondants s’estiment “très satisfaits”, ou “plutôt satisfaits”.

Ces chiffres bien qu’éloquents peuvent parfois être difficiles à mettre en perspective par un manager qui souhaiterait ensuite améliorer la perception de ses employés. Qualtrics a ainsi voulu aller plus loin pour essayer d’apporter des éléments de réponse et d’orientation sur lesquels un employeur peut influer. Ainsi par exemple, des pistes de réponse peuvent se trouver dans l’équilibre entre la vie personnelle et la vie professionnelle. Un taux sur lequel l’employeur peut influer à travers des discussions construites dans l’allègement des tâches, dans l’embauche de nouveaux membres etc. En France, près de 22% des travailleurs interrogés ne sont pas satisfaits de leur équilibre. L’étude montre que 93% des employés qui estiment travailler dans une société respectueuse de l’équilibre en la vie professionnelle et la vie personnelle souhaitent y rester plusieurs années. 60% des employés estimant que leur entreprise ne se préoccupe pas de cet équilibre prévoient, eux, de s’en aller.

Les français veulent plus de reconnaissance et d’intérêt pour leur travail.

L’étude montre à travers plusieurs réponses que les français sont en fait en quête de reconnaissance, de perspectives d’évolution, et surtout, d’un intérêt, de faire des activités auxquelles ils croient. S’il est difficile de transformer complètement le poste de tous les employés, il est toutefois possible, par le biais d’un questionnaire, d’envisager des ateliers, des groupes transverses, des formations ou même des brainstormings entre différentes personnes, pour impliquer tout le monde différemment.

Il est également possible par exemple d’impliquer toute l’équipe sur des projets habituellement réservés aux “séniors”. Un junior invité à participer à l’élaboration d’une campagne dont il devra mesurer les résultats donnera plus d’intérêt au travail, et ainsi améliorera son enthousiasme dans l’élaboration du rapport de retombées.

Les chiffres donnent en tous cas matière à réflexion aux employeurs. Près de 42% des salariés interrogés estiment ainsi que leur employeur ne leur donne jamais, ou rarement l’opportunité d’innover. A contrario, seuls 26% des salariés interrogés estiment avoir des perspectives d’évolution dans leur emploi. Enfin, 32% des personnes interrogées estiment ne jamais ou très rarement obtenir de reconnaissance lorsque leur travail est bien fait.

Pour Qualtrics, augmenter cette part liée à la reconnaissance fait partie des actions simples à mettre en œuvre par les managers pour améliorer le bonheur au travail des employés. Un employé heureux est un employé qui a envie de travailler et la qualité de son travail en sera automatiquement impactée.

Les jeunes générations sont moins fidèles et plus en demande de questionnaires de satisfaction.

Près d’un Millénial sur deux (55%) projette de rester dans l’entreprise qui l’emploie actuellement.

L’expérience management a de beaux jours devant elle. En effet, les jeunes générations de travailleurs attendent une politique d’échanges et de sondages réguliers. Ils souhaitent être écoutés et tendent à être plus regardants quant aux efforts réalisés en interne pour répondre à leurs requêtes. Le turn-over n’est pas une fatalité et les nouveaux travailleurs ne sont pas nécessairement plus frivoles que les anciens.

Des solutions et un accompagnement pour implémenter l’experience management (XM)

Qualtrics offre des solutions technologiques qui permettent aux entreprises, de manière très simple, de créer des sondages en ligne de manière intégralement personnalisée, ainsi que de stocker et traiter les réponses aisément. Au-delà des technologies, la société fournit également l’accompagnement pour initier le changement dès la prise de décision de l’entreprise suite à l’analyse des réponses reçues. Les technologies Qualtrics permettent aussi de faire ressortir les principaux insights, grâce à iQ, dopé à l’intelligence artificielle, pour guider et orienter vers des pistes d’améliorations.

De cette étude, les solutions Qualtrics ont pu tirer les enseignements suivants :

62% des personnes qui indiquent avoir confiance dans leurs équipes dirigeantes sont aussi extrêmement heureux dans leur travail.
62% des salariés qui sont systématiquement félicités pour leur bon travail sont heureux dans leur emploi.
73% des personnes ayant des opportunités de prendre des initiatives et aller au-delà de leurs tâches répétitives sont heureux à leur poste. Seuls 24% des personnes sans opportunités le sont.
94% des employés ayant des perspectives d’évolution dans leur entreprise disent qu’elles souhaitent y rester. Seuls 32% des personnes sans perspectives d’évolution souhaitent garder leur emploi actuel.

Finement analysés, ces chiffres deviennent significatifs. Les technologies Qualtrics permettent ainsi aux employeurs d’avoir des pistes d’actions concrètes pour améliorer les conditions de travail de leurs salariés.

Le Baromètre National du Bonheur au travail relève un phénomène étonnant : il semblerait qu’une partie des Français soit très heureux au travail et l’autre partie, plutôt « très » insatisfaite. Ce qui baisse la note moyenne de satisfaction à seulement 5,3 sur 10. Pourquoi un tel clivage ? Selon les auteurs du Baromètre, la France se divise littéralement en 2 : ceux pour qui parler de bonheur au travail est une utopie, voire une provocation, et ceux qui sont satisfaits dans leur vie professionnelle. Ainsi, 23 % des actifs se disent « très satisfaits » et 18 % « très insatisfaits ».

Le travail occupe une place très forte dans la vie des Français. Pourtant, 34 % d’actifs sont insatisfaits, et 13 % à mi-chemin (notant leur satisfaction à 5) et prêts à basculer vers un mal être professionnel. Et le ressenti négatif globale est plutôt alarmant puisque selon La Fabrique Spinoza, 1 salarié sur 2 (51 %) est stressé, fatigué ou s’ennuie au travail. 26 % sont en effet en bore out ; 44 % en brown out (ne trouvent pas de sens à leur mission), et 24 % en burn out. Un mal être qui a une incidence sur la vie personnelle des salariés puisque le surmenage peut avoir un effet négatif sur la vie personnelle.

Le manque de reconnaissance tue

Il existe une dizaine de facteurs déterminants pour le bonheur au travail selon La Fabrique Spinoza. Management, conditions de travail, environnement, rémunération, organisation… Aucune ne donne a priori réellement satisfaction aux salariés, sauf l’affirmation « j’ai un bon ami au travail » qui donne satisfaction à 51 % selon la Baromètre du Bonheur au Travail. L’argent reste une profonde source d’insatisfaction (57 %) tout comme la gouvernance (58 %) et les relations entre collègues (56 %). La reconnaissance récolte également de mauvais résultats : la moitié des actifs ne se sentent pas reconnus pour leur travail (49 %).
De la nécessité d’une transformation profonde des organisations

De même, près d’1 sur 2 ne se sent pas libre « de changer d’organisation ou de mode de travail », soit par le biais de la formation, soit en créant son entreprise. L’émergence de nouveaux modèles d’organisation comme l’entreprise libérée n’est pas anodine face aux faibles scores relevés sur les critères de gouvernance, les relations humaines et le management et rappelle la nécessité d’une transformation profonde des organisations.

Car la crise économique n’explique pas entièrement l’insatisfaction de la moitié des Français. D’ailleurs, 39 % des sondés déclarent ne pas en ressentir l’impact négatif. De plus, l’embellie sur le marché du travail se confirme, même si le taux de chômage reste élevé. Dans son baromètre de l’emploi, RegionsJob note en effet une hausse de + 42 % des offres d’emploi au 3e trimestre 2017. La reprise se poursuit donc, et les salariés semblent refuser de laisser les employeurs se saisir du prétexte de la crise économique pour ne pas agir en faveur du bonheur au travail, aussi utopiste qu’il soit…

VOTRE CHOIX D’ACTU DU 20 NOVEMBRE – 60% des Français disent ne pas aimer leur travail. Décryptage avec une DRH.

Chaque jour avec « Votre choix d’actu », Europe 1 vous propose de définir un thème qui sera approfondi dans Europe midi – Votre Journal animé par Wendy Bouchard.

Dès 9h, rendez-vous sur la page d’accueil d’Europe1.fr pour voter. Vous pouvez le retrouver sur www.europe1.fr/Info/Votrechoixdactu

Mercredi 20 novembre, vous avez été 70% à faire « Votre choix d’actu » sur le désamour des Français pour leur travail. 60% des personnes interrogées dans le cadre d'un sondage GFK pour Monster.com disent en effet ne pas aimer leur travail. Un sur dix le détesterait même.

Catherine Carradot, secrétaire générale de l’Association Nationale des DRH, se veut rassurante, il ne s’agit pas d’une "sinistrose" mais plutôt d’une remise en question des Français sur leurs conditions de vie. Le plus souvent, ce rejet est lié "à des problématiques d’environnement au travail, de relation avec l’équipe".

Un mal franco-français ? Catherine Carradot reconnaît que les Français sont "ronchons culturellement", ce qui peut expliquer ce résultat. Leurs homologues anglais ou allemands seraient plus conscients que les conditions de travail et les salaires ne peuvent évoluer, et arriveraient à se satisfaire davantage de cette situation. Les clés pour aimer son travail sont selon elle "l’envie et l’épanouissement".

Selon un sondage publié lundi, seulement 42,7% des Français aiment leur emploi. Mais 11,5% d'entre eux se dit prêt à travailler gratuitement.

Les Français malheureux au travail? Seuls 42,7% d’entre eux affirment en tout cas aimer leur emploi selon un sondage GFK pour le site Monster.fr, que révèle ce lundi Le Parisien (article payant). C’est certes plus que les Allemands (34,5%), mais moins que les Canadiens (63,7%) ou encore les Britanniques (46%). La France est même classée avant dernière de ce classement qui compte 6 pays (Canada, Pays-Bas, Inde, Royaume-Uni, France, Allemagne).

Une perception différente selon les revenus

Par ailleurs, selon ce sondage, 8,8% des salariés français n’aiment pas du tout ou détestent leur emploi. La proportion est de 14,5% chez les 18-24 ans. Par ailleurs, 48,4% des sondés considèrent leur travail comme étant satisfaisant mais sans plus.

Mais tout le monde ne subit pas sa situation professionnelle. 11,5% des salariés français seraient prêts à travailler gratuitement! Cet amour du travail varie, sans surprise, en fonction du niveau de rémunération. Selon le sondage, 45% des salariés situés dans la tranche de revenus la plus élevée adorent ou apprécient leur travail, contre 22% pour les moins bien rémunérés.
M.K. avec AFP

Près de la moitié des salariés (48,4%) considèrent leur travail satisfaisant mais sans plus, selon un sondage réalisé par l'institut GFK pour le site d'offres d'emploi Monster.fr consulté par Le Parisien-Aujourd'hui en France . Le pourcentage monte même à 51,6% chez les 18-24 ans et 60% chez les seniors de 50 à 64 ans.

Pire, 8,8% des ouvriers, employés et cadres français n'aiment pas du tout, voire détestent leur job. Ils sont 14,5% chez les 18-24 ans.

En revanche, 11,5%des salariés français adorent tellement leur emploi qu'ils seraient prêts à travailler gratuitement. Ils sont même 13,1% dans la catégorie des 35-49 ans.

Un sondage du groupe AEF révèle que neuf Français sur dix souhaiteraient se reconvertir ou se sont déjà reconvertis professionnellement. Une envie qui n'attend pas les années puisque 69% des moins de 30 ans y pensent déjà.

Alors que s'ouvre le salon de la reconversion professionnelle ce jeudi à Paris, un sondage* réalisé par le groupe AEF dévoile que 28% des Français se sont déjà reconvertis, soit plus d'un Français sur quatre. Ce changement d'horizon est généralement motivé par une des trois raisons suivantes: se rapprocher de ses valeurs, rebondir après un licenciement ou encore changer de poste par lassitude.

Deux tiers d'entre eux ont ainsi totalement changé de métier et 14% ont fait le choix de devenir indépendant. Autre enseignement à tirer de ce sondage, il apparaît que les cadres passent plus facilement à l'action quand il s'agit de reconversion. Un tiers d'entre eux s'est lancé, contre 23% de non-cadres.

Pour les sondés, être déterminé est indispensable pour aller au bout de sa reconversion. Viennent ensuite la «solidité du projet», l'accompagnement et la formation. Globalement, les résultats de ces reconversions sont positifs, le sondage indique que 85% des sondés se sentent plus épanouis ou ont un meilleur équilibre de vie depuis leur changement radical de vie professionnelle.

64% n'osent toujours pas franchir le pas, 8% n'y ont même jamais pensé

Il existe un cap majeur entre souhaiter se reconvertir et le faire vraiment. Prétextant souvent ne pas savoir par où commencer, 64% des Français envisageant une reconversion n'arrivent pas à se lancer. Les jeunes de moins de 30 ans sont les plus concernés par cette catégorie. Peu de temps après leur entrée dans le monde du travail, 69% d'entre eux souhaitent déjà réorienter leur carrière... sans pour autant s'en donner les moyens.

Enfin, seulement 8% des Français n'ont jamais songé à se reconvertir. Si 27% d'entre eux se sentent tout simplement épanouis dans leur métier, 49% sont immobilisés par manque d'imagination. Ils n'ont pas la moindre idée de la direction à prendre. D'autres encore estiment que le risque est trop élevé et que les démarches, notamment d'inscription à une formation professionnelle, sont trop compliquées.

L'acte II de la révolution sociale de la présidence Macron - la réforme de la formation professionnelle - vise notamment à simplifier ces procédures. En guise d'exemple, le congé individuel de formation (CIF) qui permet au salarié de s'absenter longuement de son travail pour suivre une formation tout en étant rémunéré, sera pleinement remplacé par le compte personnel de formation (CPF). Ce dernier, mis en place en 2015, simplifie le dispositif et crédite en nombre d'heures par année chaque employé souhaitant bénéficier d'une formation qualifiante ou diplômante.

• L'étude est menée sur un échantillon représentatif de 1000 actifs français, âgés de 18 ans et plus, dont: 689 personnes en emploi ; 51% de cadres, 45% de non-cadres et 4% d'autres statuts (autoentrepreneurs, artisans...) ; 70% de femmes et 30% d'hommes ; 80% du secteur privé, 20% du secteur public.

Les sondages sur le bien être au travail qui font mal

Ce n’est pas la joie chez les salariés français. Les études et autres sondages se bousculent pour le prouver. En 2017, le cabinet de recrutement Robert Half publiait une étude sur les salariés les plus heureux au monde. Résultat : les Français arrivent tout en bas du classement. Le baromètre national du Bonheur au travail révélait lui, que 23% des actifs étaient très satisfaits dans leur travail contre 18% de très insatisfaits. Plus inquiétant, 13% seraient prêts à basculer vers le mal être professionnel.

Bonheur et travail : quels sont les mécanismes pour être heureux au travail ?

Selon la Fabrique Spinoza, le think tank économique et politique, il existe 12 composantes qui contribuent au bien être des salariés et qui, manifestement ne remplissent pas les critères de satisfactions des salariés : les conditions de travail, la gouvernance, la relation à la vie privée, l’éthique et les valeurs, le management, les relations sociales, la nature du travail, la formation et les perspectives, l’organisation du travail, la rémunération et avantages, la relation au temps et la sécurité de l’emploi.

Pourquoi les Français sont malheureux au travail ?

La réponse facile serait de dire que les Français se plaignent de tout et de rien et surtout du salaire. Faux car si l’on se penche sur les statistiques de la DARES sur les conditions de travail des salariés français parus début 2018, les plus « heureux » seraient des ouvriers ou des personnes issues d’une immigration récente qui sont légèrement moins bien payés que la moyenne (1753 euros net contre 1877 euros). La question du bonheur au travail est donc bien plus complexe que la rémunération (même si elle en fait partie). Et si aujourd’hui, selon le think tank, le premier indice de satisfaction est d’avoir un bon ami au travail, cela prouve qu’il y a de nombreuses failles à combler pour rendre un salarié heureux. Car la sentence est sans appel : 51% des salariés se disent stressés, fatigués. 26% s’ennuient, et 44% ne trouvent plus de sens à leur travail (le fameux brown-out).

Quels sont donc les facteurs qui expliquent ce divorce entre les Français et le travail ?

1. Le manque de reconnaissance

C’est l’élément majeur de ce désenchantement et un moteur de démotivation. Le manque de reconnaissance est aussi un problème bien français car culturellement, on a tendance à punir plutôt à qu’à encourager. Sans parler de certains managers qui pensent à tort, que féliciter un salarié équivaut à une augmentation de salaire ou une promotion. Et il ne faut pas posséder un BAC +10 pour comprendre qu’un employé encouragé est un employé heureux et donc performant.

2. Les mauvaises conditions de travail

On pense évidemment à la pénibilité au travail qui concerne les salariés exposés au travail à la chaine, à des conditions difficiles, des agents dangereux, à la manutention des charges lourdes etc. L’exemple des professionnels de la santé est cependant frappant : ils subissent des contraintes liés aux horaires de nuit, au travail du week-end avec des emplois émotionnellement très lourds puisqu’ils sont quotidiennement à proximité de la maladie et de la mort. A noter que les salariés qui ont le sentiment de ne pas pouvoir faire un travail de qualité travaillent dans des structures de taille importante (de 250 à 500 salariés et plus) et concernent principalement les secteurs de l’administration publique, l’enseignement, la santé humaine et l’action sociale.

3. La relation avec la hiérarchie

Elle est primordiale et en corrélation directe avec le bien être au travail. Plus la relation avec la hiérarchie est bonne, plus les conflits auront un faible impact sur le bonheur au travail. L’inverse est tout aussi vrai. Statistiquement, selon la DARES, les salariés exposés aux tensions hiérarchiques travaillent dans des entreprises de 500 salariés ou plus, des lieux où il est difficile de conserver une dimension humaine et où la mission des ressources humaines est d’autant plus essentielle. À noter que le climat social est plus calme dans les entreprises de 1 à 9 salariés, il est à l’inverse très tendu dans les structures de 500 salariés et plus.

4. Une charge de travail trop importante

Selon la Fabrique Spinoza, 24% des sondés sont au bord du burn-out. La crise de 2008 a nécessité des décisions radicales au sein de nombreuses entreprises. Des arbitrages qui n’ont plus nécessairement lieu d’être aujourd’hui mais qui n’empêchent pas une politique de réductions de postes face à une charge de travail accrue. Les salariés concernés travaillent dans des entreprises avec 500 salariés et plus, notamment dans l’administration publique, l’enseignement, la santé humaine et l’action sociale mais aussi dans les industries extractives, énergie, eau, gestion des déchets et dépollution.

Les Français sont-ils davantage attachés au travail que les autres Européens ? L’exploitation des enquêtes valeurs le laisserait penser. Or une étude comparée avec d’autres enquêtes tend à montrer que cet attachement s’accompagne d’un vif souhait que le travail occupe moins de place dans leur vie. Comment expliquer cet apparent paradoxe ?

Seulement 54% des employés français sont impliqués dans leur travail, selon les dernières conclusions du rapport Qualtrics® Employee Pulse, leader de la gestion des données et de l’«experience management».

L’enquête Qualtrics Pulse a été réalisée en octobre 2017 auprès de 4 696 employés dans le monde et 506 employés français à l’aide de la plate-forme Qualtrics Employee Experience.

• Un employé sur cinq n’est pas satisfait de son travail

Selon le rapport, 22% des employés français ne sont pas satisfaits de leur travail. L’Australie et la Nouvelle-Zélande étant les pays avec le moins d’employés insatisfaits (15%).

Parmi les employés les plus heureux au travail, on trouve les employés du secteur de l’IT et de l’industrie (68 et 66%). A l’inverse, les employés des services publics sont les moins heureux, avec 1 employé sur 3 insatisfait.

Autre résultat alarmant : seul 1 employé sur 2 (54%) recommanderait son entreprise à une connaissance, et seulement 2 employés sur 3 (68%) affirment qu’ils travailleront encore probablement ou certainement dans leur emploi actuel au cours des deux prochaines années ; les secteurs de la finance, de la distribution, de l’IT et de la santé comptent les employés les plus fidèles, avec un taux supérieur à 70%.

Des résultats qui peuvent s’expliquer par la charge de travail ou le stress subi au travail. 1 employé sur 5 affirme être stressé en permanence (8%) ou la plupart du temps (14%).

• Le salaire, premier facteur de motivation

Les résultats de l’étude, réalisée en octobre 2017, indiquent également que le salaire est l’élément le plus important pour un collaborateur lorsqu’il intègre une entreprise (36%). En revanche, ils sont 21% à estimer que leur salaire n’est pas juste.

L’équilibre entre vie privée et vie pro (18%) arrive en deuxième position des préoccupations des collaborateurs qui souhaitent trouver le bon équilibre de leur temps de travail. Ensuite, les missions du poste (11%) ainsi que les perspectives d’évolution (10%) sont essentielles.

La qualité des locaux, souvent mise en avant par les entreprises comme un point prioritaire et un investissement pour le bien-être de leurs équipes, arrive en bas du classement, suivi par l’équipe avec laquelle ils travaillent.

• L’équilibre entre vie privée et vie professionnelle pas encore au top

Seulement 2 employés sur 3 (65%) affirment être assez ou très satisfaits de leur équilibre vie professionnelle / vie privée, et seulement 40% des personnes interrogées affirment que leur entreprise les soutient dans leur quête d’équilibre du temps de travail.

Alors que le droit à la déconnexion est entré dans le code du travail, 20% des employés affirment consulter leurs mails professionnels la plupart du temps, voire les week-ends, et 1 employé sur 3 affirme travailler en dehors des heures contractuelles au moins 50% du temps.

• Les retours d’expérience employés plébiscités par 61 % des employés

L’étude révèle que seulement 1 employé sur 2 (53%) a l’occasion de s’exprimer dans le cadre d’un programme de retour d’expérience employé, résultat le plus bas parmi les pays interrogés, avec par exemple 69% au Royaume-Uni. Quant à la récurrence, de nombreuses entreprises se contentent encore d’un sondage annuel (47%) ou semestriel (22%).

Bien que 61% des personnes interrogées affirment qu’il est très important pour eux que l’entreprise prenne en compte leur retour, seulement 48% estiment que leur entreprise prend en compte leur opinion pour améliorer leur expérience en tant qu’employé.

• Un employé sur cinq en manque de confiance vis-à-vis des pairs

Un employé sur cinq affirme ne pas avoir ou avoir peu confiance en son équipe de direction, et seulement 37% estiment obtenir régulièrement la reconnaissance de leur manager pour le travail effectué.

Par ailleurs, seulement 27% des employés interrogés affirment avoir des opportunités de progression de carrière au sein de leur entreprise, et seulement 1 employé sur 3 (31%) affirme avoir la possibilité de tester des choses nouvelles qui les intéressent dans le cadre de leur travail.